产业与资本怎样完美融合:从思科与红杉看产业与资本的互动



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产业与资本怎样完美融合:从思科与红杉看产业与资本的互动

capitalbusiness

2014.07.15

【本文通过分析思科与红杉 “企业+基金” 模式的运作机理和成功逻辑,透彻地阐释了产业与资本之间的互动共生关系。试想,如果你是红杉,谁会是你的思科?如何你是思科,谁又会是你的红杉呢?】

 

(作者:和君集团董事长 王明夫)

思科的创始人是一对夫妇,一个是斯坦福商学院的计算机中心主任,一个是斯坦福大学计算机系主任。最初只是想让两个计算机中心能够联网,结果弄出一个叫做路由器的东西来。这就是1986年生产出的世界上第一台路由器,让不同的类型的计算机可以相互连接,由此掀起一场互联网革命。1999年上市,市值一度达到5500亿美元,超过了微软。
要谈思科,就不能不谈红杉资本。红杉资本创始于1972年,全球最大的VC,曾成功投资了苹果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。红杉累计投资了数百家公司,其投资的公司,总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。红杉资本早期投资了思科,在很长时间里是思科的大股东。被称为互联网之王的思科CEO钱伯斯就是当时红杉委派的。
思科强势崛起是在上市之后,并购重组是它崛起的基本路线,思科的整个成长过程就是并购的过程。每年少则并购几十家,多则并购上百家。思科利用自己的上市地位,象吸星大法一样的把行业内中小企业全部收入自己的囊中。
思科知道,这个行业的技术创新日新月异,作为全球领先的网络硬件公司,思科最担心的并不是朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、新桥、阿尔卡特的正面竞争,而是颠覆性网络技术的出现。颠覆性技术一旦出现,自己的帝国就会一夜之间土崩瓦解。因此思科必须建立自己的行业雷达和风险投资功能,在全球范围内准确扫描新技术、新人才,通过风险孵化、并购整合到自己的体系里面来。但是思科是上市公司,不适合扮演VC的角色,因为上市公司决策慢,保密问题,风险承受问题,财务审计问题都是障碍,因此思科需要一家VC公司配合。老东家红杉资本就扮演了这个风投和孵化的角色。一方面思科利用自己的技术眼光,产业眼光,全球网络,扫描发现新技术公司,对项目进行技术上和产业上的判断,把项目推荐给红杉,进行风险投资。投资后联手思科对项目进行孵化培育,如果孵化成功了,企业成长到一定阶段,就溢价卖给思科,变现收回投资,或换成思科的股票,让投资变相“上市” 。这个过程是常态性进行的,于是思科就成了并购大王。
 
这一模式的运作机理和成功逻辑是什么?就是资本市场机制+产业整合效率!
其资本市场机制是:一个项目成长为A+的时侯,说明这个项目能长大,这时被思科并购,思科就能成长。思科能被预期成长,股价就能涨,就意味着思科可以更大规模融资,或者以股票来支付,从而有更强的支付能力不断去收购新企业。这就形成了一个良性循环,你预期公司成长,给我高估值,我的股票涨了,市值大了,结果我的股票很值钱,可以拿股票去支付并购更多的企业。并购之后我的竞争力更强了、规模更大了,行业地位更高了,我的企业就会变得更值钱……这就等于拥有了“发钞权”,其竞争力是别人难以企及的。这种模式资本运营是资本的重要逻辑和玩法,理解到位了就能玩出奇迹。
但这只是这个逻辑的一半,还有另一个逻辑——产业整合效率在发挥作用。并购进来的项目,镶嵌到思科的系统平台中,强化了系统的整体效益和竞争力。整合出效果了,华尔街给予更多的资本供应,有了资本供应,才能开展下一轮并购。通过并购,形成了更强的技术垄断,公司的价值越高。
在交易过程中,各方各得其利、十分满意:
新技术公司:获得了VC,赢得了存活和成长;卖给思科,创业者挣钱,思科的大平台也更有利于自己技术的创新和广泛应用。
红杉:依靠思科的技术眼光和全球网络,源源不断地发现并投资好项目。一旦孵化成功,高价卖出,获得高额回报,消化投资风险。
思科:充分利用自己的上市地位,用现金或股票支付,在全社会范围整合了技术和人才,强化了自己的技术领先优势,造就了产业上和市值上的王者地位。
华尔街:思科的技术领先和高速成长,成了明星股和大蓝筹,拉动了资金的流入和交易的活跃,促进了纳斯达克市场的繁荣。红杉的选项和投资管理能力得到了业绩的证明,资本市场持续地向红杉供给资本。
但是,思科虽然如此所向披靡、气势如虹、风光无限,技术创新的浪潮终究滚滚向前。当Google、Facebook诞生后,微软、思科就成了明日黄花。正所谓:江山代有人才出,各领风骚十几年!
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