《沪港经济》家族企业传承之路



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《沪港经济》家族企业传承之路

作者:何华真

作者简介 何华真教授是香港Mastermind事务所CEO,大中华区最资深的传承专家,有20多年的家族企业传承辅导经验。其传承壮大个案包括:中原地产、联想集团、无限极(南方李锦记)、位元堂、美维集团和依利安达等。)

电影《亚历山大大帝》中,首先出场的不是柯林·法瑞尔,亦不是方基默,而是一个老头,向后人述说这个惊天动地的故事。这个演员虽然只有一场戏,但光芒四射,一段独白,就使世界版图重新修订——他就是安东尼·霍普金斯,美国大名鼎鼎的传奇影星。而我,作为一个传承行者,愿充当老头这个角色,将这些年脑海中泛出的传承工作曲直片段,向沪港两地的观众娓娓道来。

2008年,从香港往上海的途中,某上市房产公司的大股东兼董事长,50多岁年纪,与我一路讨论他那正在开盘的15万平方米的屋苑。由于房价上涨,同样面积的房子,入住者的硬诉求没有提高,但软诉求——即物业管理素质愈来愈高。

董事长要求将物管素质向五星级迈进,并称其公司早已拥有一支雄视本区的物管团队,其中一位老将,更获选2000年沪上最佳物管经理。我对他说,凭我对其团队的观察,这位经理在崇明岛洗练过,人品绝对没问题,过往管理些小屋苑,一百户不到,以乡情洋溢、暖意盎然获得喝彩,可惜如今是15万平方米的全新建设,很多事情不是用他在崇明岛练成的平原目视嗓门反应法,以及用对讲机叫喊就可以办成。董事长无语。显然,企业家钟爱其部将,再正常不过。

时代进步下,也许企业家自身能以几何级数的智慧吸收事物,但年老的中层最多只能以倍数接受新事物,几年下来,企业家与中层,已变得无法对话。但老将如老歌,黑胶唱片虽然充满沙石噪音,但周璇、阮玲玉等美声光影,总令企业家回味往日时光。

这位董事长出身寒微,母亲是清洁工,含辛茹苦将他养大。他跟过一些正正邪邪的老板,学成之后自立门户,在上海打出一片天下,生有两子。由于望子成的期望过度殷切,长子在压力下出走。经多番调解,如今才重拾父子关系。现在留在企业内的只有次子,跟着CEO学法。而公司实际上的传人,并不是他的次子,却是自小跟他上山下乡的外姓CEO。

我与这位CEO有过面谈,劝他读一个人物的事迹——南方李锦记的主席李惠森,品牌“无限极”的拥有者,估值达100亿。我告诉CEO,李惠森每年只用90天,就可以管好这营销额30亿左右的庞大企业。这是种似虚仍实,似有若无的功夫。这CEO看了我给他的一堆资料,十多分钟就出来向我说“学成”,我两眼圆睁,叹气而去。
武侠小说有云,欲练奇功,必先散去原功,虚位以待,才能学成新功。董事长对他最后的评语是:“CEO件件皆能,他什么事情都做得比人好。放下身段来,扫地都扫得比阿姨好,可惜他不是孙悟空,不能吹毫毛变出100个自己。”

管理说穿了就是下放,下放时候都要佯装不懂,否则被“聪明”下属向上来个上放,谈得赔了钱粮,是天下之大愚。该CEO虽在念DBA,但却忽略了管理第一要素——delegation(下放)。

这故事未有结局,最重要的是,事件中有你有我,老爸,儿女高管,中层干部,一应俱全。50~60岁的一代企业家,前有壮大受阻之患,后有传承无门之痛, 小企业主为老工人头痛,大企业主为干部不再进化而头痛。作为二代者,出走有出走难,留低有留低难。两代冲突开始用心理学,语言治疗等调解,但问题核心是商业战争不相信脉脉温情,语言再洗练,声调再柔软,只能治标不治本。

我所述的并不是家族风云、王朝争霸,而是一出纪录片:怎么走好大企业的传承壮大之路。

 

(专访何华真)

 您在大中华区有20多年的传承辅导经验,为大中华最资深的家族企业培工作者,服务的企业包括大陆、香港、台湾两岸三地,您觉得,这些企业在传承方面有什么共性和不同?

何华真:这是一个在大中华区经常被问到的问题。传媒的着眼点都在于地域差异,其实差异并非来自地域,而是规模。以3000万人民币净利作为企业规模中位数,1000万之前是未成形,1000万至3000万是小企,3000万至1亿这一段,是鲤跃龙门的中企阶段,1亿以后,是真正的顶层设计。财富程度相若者,不问地区,只问区间,挑战都十分接近。两岸三地,一般是台港企业家较年长,如台塑王永庆、信兴蒙民伟等,他们已先后去世。中国新一代企业家如柳传志、宗庆后等相对年轻,所以,传承对大陆而言只是渐次逼近。中国企业家大多未到60岁,身体还未走下坡路,所以,传承只是说说而并未放在日程上。

您认为,中国的华人家庭所面临的最大挑战是什么?

何华真:传承、壮大是一个银币的两面,一阴一阳,中国企业最艰巨的挑战还不是如何传承,而是壮大的问题。去年我在温州演讲,温州的问题,主要是发展模式有太多泡沫,尤其在人口红利用光后,市场对外全面开放,很多企业只有出口而无本地落脚营销经验,根本不知道怎样将产品卖给最终顾客。应该明白,挑战的顺序是先壮大后传承。
在您服务过的企业中,最棘手的问题是什么?您是如何帮助其度过难关的?

何华真:最夸张的例子是,很多问题同时在一家企业发生。比如,国营单位要“抢下”港方50%股份;全国有5万业务员可能一夜兵变;港方的家族决策层对中国市场及业务已失去信心,准备放弃。怎样解决?一言蔽之,就是庖丁解牛,循序而解之。

沪港企业家与中国其他地方的企业家相比,最大的不同在哪里?

何华真:我觉得,旧上海企业家及香港成功企业家中,能够抵住历史淘汰者,最重要的一个原因是经营模式的“跃进”,而非勉强传承(如温州人叫子女经营火机厂)。宁波包玉刚弃航运业进驻地产仓储业(现九仓集团);无锡唐翔千、唐庆年父子,从纺织业进入电子业,购入美维转盈,出售得40亿;而香港郑裕 彤,其二代失败、三代再起,发展模式是靠并购并而非运营。他们懂得,创优于传。传承包含知识、股份、金钱三个要素,一般而言,同时传承给一人非常困难,资产类型亦要因时进化,如管理层年事渐高就要转向高租值、低管理之资产如房产、酒店等。

 

(本篇鸣谢家族企业协会亚洲分会FBNASIA朱晨迪女士。从1990年初创发展至今,FBN已成为当今世界最大的横跨家族企业所有者、经营者、所有者亲族以及关联学者的国际性家族企业团体。在55个国家和地区,FBN拥有超过4000位家族企业领导者会员。)

 

*香港企業促進會是幫助中港企業轉型升級國際接軌(境外上市)的平臺;除了邀请名家大师参加每年一度的專業管理研討會(PMDP: Professional Management Development Program)外,香港企業促進會特开设《企管名師专栏》定期和不定期地发表企管名师在管理学的前沿研究和经验总结,并摘录部分国际权威机构(如AICPA等)有关企业管治,内控,会计准则,上市,与资本市场接轨,转型升级等最新动态和企業管理的经验和研究报告供会员参考和借鉴。以便提高业界的专业管理水平,更好地落实香港企業促進會提升企业竞争力 • 促进升级齐增值”的宗旨。

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