作者:何华真
(作者简介 何华真教授是香港Mastermind事务所CEO,大中华区最资深的传承专家,有20多年的家族企业传承辅导经验。其传承壮大个案包括:中原地产、联想集团、无限极(南方李锦记)、位元堂、美维集团和依利安达等。)
电影《亚历山大大帝》中,首先出场的不是柯林·法瑞尔,亦不是方基默,而是一个老头,向后人述说这个惊天动地的故事。这个演员虽然只有一场戏,但光芒四射,一段独白,就使世界版图重新修订——他就是安东尼·霍普金斯,美国大名鼎鼎的传奇影星。而我,作为一个传承行者,愿充当老头这个角色,将这些年脑海中泛出的传承工作曲直片段,向沪港两地的观众娓娓道来。
2008年,从香港往上海的途中,某上市房产公司的大股东兼董事长,50多岁年纪,与我一路讨论他那正在开盘的15万平方米的屋苑。由于房价上涨,同样面积的房子,入住者的硬诉求没有提高,但软诉求——即物业管理素质愈来愈高。
董事长要求将物管素质向五星级迈进,并称其公司早已拥有一支雄视本区的物管团队,其中一位老将,更获选2000年沪上最佳物管经理。我对他说,凭我对其团队的观察,这位经理在崇明岛洗练过,人品绝对没问题,过往管理些小屋苑,一百户不到,以乡情洋溢、暖意盎然获得喝彩,可惜如今是15万平方米的全新建设,很多事情不是用他在崇明岛练成的平原目视嗓门反应法,以及用对讲机叫喊就可以办成。董事长无语。显然,企业家钟爱其部将,再正常不过。
时代进步下,也许企业家自身能以几何级数的智慧吸收事物,但年老的中层最多只能以倍数接受新事物,几年下来,企业家与中层,已变得无法对话。但老将如老歌,黑胶唱片虽然充满沙石噪音,但周璇、阮玲玉等美声光影,总令企业家回味往日时光。
这位董事长出身寒微,母亲是清洁工,含辛茹苦将他养大。他跟过一些正正邪邪的老板,学成之后自立门户,在上海打出一片天下,生有两子。由于望子成的期望过度殷切,长子在压力下出走。经多番调解,如今才重拾父子关系。现在留在企业内的只有次子,跟着CEO学法。而公司实际上的传人,并不是他的次子,却是自小跟他上山下乡的外姓CEO。
我与这位CEO有过面谈,劝他读一个人物的事迹——南方李锦记的主席李惠森,品牌“无限极”的拥有者,估值达100亿。我告诉CEO,李惠森每年只用90天,就可以管好这营销额30亿左右的庞大企业。这是种似虚仍实,似有若无的功夫。这CEO看了我给他的一堆资料,十多分钟就出来向我说“学成”,我两眼圆睁,叹气而去。
武侠小说有云,欲练奇功,必先散去原功,虚位以待,才能学成新功。董事长对他最后的评语是:“CEO件件皆能,他什么事情都做得比人好。放下身段来,扫地都扫得比阿姨好,可惜他不是孙悟空,不能吹毫毛变出100个自己。”
管理说穿了就是下放,下放时候都要佯装不懂,否则被“聪明”下属向上来个上放,谈得赔了钱粮,是天下之大愚。该CEO虽在念DBA,但却忽略了管理第一要素——delegation(下放)。
这故事未有结局,最重要的是,事件中有你有我,老爸,儿女高管,中层干部,一应俱全。50~60岁的一代企业家,前有壮大受阻之患,后有传承无门之痛, 小企业主为老工人头痛,大企业主为干部不再进化而头痛。作为二代者,出走有出走难,留低有留低难。两代冲突开始用心理学,语言治疗等调解,但问题核心是商业战争不相信脉脉温情,语言再洗练,声调再柔软,只能治标不治本。
我所述的并不是家族风云、王朝争霸,而是一出纪录片:怎么走好大企业的传承壮大之路。
(专访何华真)
您在大中华区有20多年的传承辅导经验,为大中华最资深的家族企业培工作者,服务的企业包括大陆、香港、台湾两岸三地,您觉得,这些企业在传承方面有什么共性和不同?
何华真:这是一个在大中华区经常被问到的问题。传媒的着眼点都在于地域差异,其实差异并非来自地域,而是规模。以3000万人民币净利作为企业规模中位数,1000万之前是未成形,1000万至3000万是小企,3000万至1亿这一段,是鲤跃龙门的中企阶段,1亿以后,是真正的顶层设计。财富程度相若者,不问地区,只问区间,挑战都十分接近。两岸三地,一般是台港企业家较年长,如台塑王永庆、信兴蒙民伟等,他们已先后去世。中国新一代企业家如柳传志、宗庆后等相对年轻,所以,传承对大陆而言只是渐次逼近。中国企业家大多未到60岁,身体还未走下坡路,所以,传承只是说说而并未放在日程上。
您认为,中国的华人家庭所面临的最大挑战是什么?
何华真:传承、壮大是一个银币的两面,一阴一阳,中国企业最艰巨的挑战还不是如何传承,而是壮大的问题。去年我在温州演讲,温州的问题,主要是发展模式有太多泡沫,尤其在人口红利用光后,市场对外全面开放,很多企业只有出口而无本地落脚营销经验,根本不知道怎样将产品卖给最终顾客。应该明白,挑战的顺序是先壮大后传承。
在您服务过的企业中,最棘手的问题是什么?您是如何帮助其度过难关的?
何华真:最夸张的例子是,很多问题同时在一家企业发生。比如,国营单位要“抢下”港方50%股份;全国有5万业务员可能一夜兵变;港方的家族决策层对中国市场及业务已失去信心,准备放弃。怎样解决?一言蔽之,就是庖丁解牛,循序而解之。
沪港企业家与中国其他地方的企业家相比,最大的不同在哪里?
何华真:我觉得,旧上海企业家及香港成功企业家中,能够抵住历史淘汰者,最重要的一个原因是经营模式的“跃进”,而非勉强传承(如温州人叫子女经营火机厂)。宁波包玉刚弃航运业进驻地产仓储业(现九仓集团);无锡唐翔千、唐庆年父子,从纺织业进入电子业,购入美维转盈,出售得40亿;而香港郑裕 彤,其二代失败、三代再起,发展模式是靠并购并而非运营。他们懂得,创优于传。传承包含知识、股份、金钱三个要素,一般而言,同时传承给一人非常困难,资产类型亦要因时进化,如管理层年事渐高就要转向高租值、低管理之资产如房产、酒店等。
(本篇鸣谢家族企业协会亚洲分会FBNASIA朱晨迪女士。从1990年初创发展至今,FBN已成为当今世界最大的横跨家族企业所有者、经营者、所有者亲族以及关联学者的国际性家族企业团体。在55个国家和地区,FBN拥有超过4000位家族企业领导者会员。)
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